ВНЕДРЕНИЕ ТАКТИЧЕСКОЙ КАРТЫ В СТАРТАПЕ МАЛОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рубрики: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Авторы:
1.
ООО «Кайдзен Бизнес»; Московский финансово-юридический университет
Тип:
Статья
Страницы:
с 33
по 39
Статус:
Опубликован
Получено:
11.12.2019
Одобрено:
30.12.2019
Опубликовано:
30.12.2019
Классификаторы:
ГРНТИ 05.11 Общие проблемы народонаселения
ГРНТИ 06.51 Мировое хозяйство. Международные экономические отношения
ГРНТИ 10.01 Общие вопросы
ГРНТИ 11.01 Общие вопросы политических наук
ГРНТИ 11.25 Теория международных отношений. Внешняя политика и дипломатия
ГРНТИ 78.01 Общие вопросы военного дела
ГРНТИ 81.92 Пожарная безопасность
ГРНТИ 81.93 Безопасность. Аварийно-спасательные службы
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 82.33 Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование
ГРНТИ 11.15 Теория политических систем. Внутренняя политика
ГРНТИ 06.51 Мировое хозяйство. Международные экономические отношения
ГРНТИ 10.01 Общие вопросы
ГРНТИ 11.01 Общие вопросы политических наук
ГРНТИ 11.25 Теория международных отношений. Внешняя политика и дипломатия
ГРНТИ 78.01 Общие вопросы военного дела
ГРНТИ 81.92 Пожарная безопасность
ГРНТИ 81.93 Безопасность. Аварийно-спасательные службы
ГРНТИ 82.01 Общие вопросы организации и управления
ГРНТИ 82.33 Стратегический менеджмент. Стратегическое планирование
ГРНТИ 11.15 Теория политических систем. Внутренняя политика
Язык материала:
русский
Ключевые слова:
тактическая карта, сбалансированная система показателей, стратегический показатель, тактический показатель, стратегическое направление, вес показателя, тип контроля
Аннотация (русский):
Рассмотрена методика внедрения тактической карты в стартапе малого промышленного предприятия. Определены основные стратегические направления, стратегические и тактические показатели. Определены типы контроля тактических показателей. Приведен пример реализации управления тактической картой.
Рассмотрена методика внедрения тактической карты в стартапе малого промышленного предприятия. Определены основные стратегические направления, стратегические и тактические показатели. Определены типы контроля тактических показателей. Приведен пример реализации управления тактической картой.
Ключевые слова:
тактическая карта, сбалансированная система показателей, стратегический показатель, тактический показатель, стратегическое направление, вес показателя, тип контроля
тактическая карта, сбалансированная система показателей, стратегический показатель, тактический показатель, стратегическое направление, вес показателя, тип контроля
Введение При создании новых компаний, как правило, менеджмент не имеет четко определенной такти- ческой карты. В лучшем случае, существует опре- деленная стратегия развития или бизнес-план. Все принятые решения, которые направлены на выпол- нение стратегии предприятия, как правило, фикси- руются лишь в протоколах совещаний, проводимых менеджментом, или совсем нигде не документиро- ваны, что вызывает высокую энтропию информа- ции. Такой подход лишает возможности видения полной картины развития организации и делает невозможным, либо затруднительным сбалансиро- ванное управление достижением целей компании. Как следствие, организация перестает выполнять свою миссию, заложенную при ее рождении. Таким образом, можно определить потенциаль- ную проблему, выраженную в том, что первоначаль- ный замысел учредителя или учредителей компании может быть не реализован по причине отсутствия выработанной тактики. Для решения проблемы предлагается создать и поддерживать тактическую карту предприятия с этапа его стартапа. Под тактической картой понимается систем- ная база, имеющая в себе совокупность элемен- тов менеджмента с механизмом их измерения. К ним относятся технологические регламенты, должностные инструкции сотрудников, ключевые показатели эффективности, описания бизнес-про- цессов, функциональные требования для име- ющихся системных программ, в т. ч. баз данных. Определяя причинно-следственные связи таких элементов и следуя их закономерностям на этапе стартапа, менеджеры компании создают фунда- мент для успешной реализации сбалансированной системы показателей, которая впервые была опи- сана в 1992 г. Д. Нортоном и Р. Капланом [1]. В отличие от бизнес-плана тактическая карта описывает действия, выполняемые в текущий момент времени, бизнес-план - миссию, цель и стратегию в долгосрочной перспективе. image В условиях стартапа на много проще вести под- готовку к реализации сбалансированной системы показателей, чем в уже работающем предприятии с устоявшимися процессами. Основным преиму- ществом от внедрения тактической карты является развитие устойчивого понимания менеджмен- том и сотрудниками целей, стратегии, тактики, а также системы мотивации персонала в компании. Тактическая карта тесно взаимосвязана со страте- гической картой, предлагаемой в методике сбалан- сированной системы показателей [2], включающей в классическом варианте четыре перспективы или стратегических направления: image Финансы Клиенты Внутренние бизнес-процессы Обучение и развитие сотрудников В работе [3] предлагается ввести удельные веса оцениваемых показателей по перспективам страте- гической карты, а группы стратегических направле- ний должны удовлетворять совокупности условий, которые выражаются системой неравенств. Очевидно, что без использования информаци- онных технологий тактическую карту предприятия невозможно создать и поддерживать в актуальном R1 R2 R1 R3 R1 R4 R1 R5 R2 R5 R3 R2 R3 R5 R4 R2 R4 R3 R4 R5 R1 R2 R3 R4 R5 1 (1) состоянии. В статье отобраны наиболее значимые на взгляд автора тактические показатели для при- мера. В действительности их гораздо больше. Методология Для стартапа малого промышленного пред- приятия используются показатели (Таблица 1) и система неравенств (1) перспектив R1…R5. Кроме классических стратегических направлений вво- дится еще одно - Инфраструктура. Данное направ- ление используется для целей контроля развития организации в части постройки зданий и сооруже- ний, приобретения, либо создания оборудования и их ввода в эксплуатацию. Такой подход необхо- дим, поскольку для запуска промышленного пред- приятия требуется задействовать значительную часть ресурсов, сконцентрированных в инфра- структурное направление. Рекомендуемые значе- ния важности каждого показателя получены путем экспертных оценок. Перспектива/Стратегическое направление Удельный вес группы показателей по перспективам Рекомендуемые значения R1… R5 для малого промышленного предприятия Финансы R1 0,30 Клиенты R2 0,15 Внутренние бизнес-процессы R3 0,20 Инфраструктура R4 0,25 Обучение и развитие сотрудников R5 0,10 Таблица 1 Система неравенств (1) называется концептуальной. Под каждую перспективу определяется группа стратегических показателей, которые в свою очередь, складываются из тактических показателей. Все показатели закладываются в компьютерную программу с учетом концептуальной системы нера- венств. В информационной системе предприятия должны быть определены все показатели, которые влияют на ту или иную перспективу, им анало- гично присваиваются весовые коэффициенты. Для каждого стратегического показателя вво- дятся тактические показатели, которые, во-первых, показывают, каким образом будет исполняться стратегический показатель. Во-вторых, отобра- жает реальное состояние выполнения каждого стратегического показателя и в целом стратегиче- ского направления. В-третьих, являются последним уровнем в сбалансированной системе. Совокуп- ность тактических показателей, сгруппированных по соответствующим стратегическим направле- ниям и стратегическим показателям, представляет собой тактическую карту организации. Состав тактических показателей и их значе- ния должны пересматриваться с периодичностью месяц, стратегических показателей - квартал, стра- тегических направлений - год. В стартапе конкретного малого промышлен- ного предприятия используется следующая карта, состоящая из стратегических направлений, страте- гических показателей и тактических показателей: Финансы (R1) Прибыль (S1) Выручка от продажи продукции «А» (T1) Себестоимость продукции «А» (T2) Выручка от продажи продукции «Б» (T3) image Себестоимость продукции «Б» (T4) image Основные средства (S2) Сумма вложений в покупку земельного участка (T5) Сумма вложений в строительство произ- водственного здания (T6) Сумма вложений в покупку оборудова- ния «А» (T7) Сумма вложений в покупку оборудова- ния «Б» (T8) Нематериальные активы (S3) Сумма вложений в приобретение произ- водственной линии (T9) Затраты на получение патента (T10) Затраты на торговую марку (T11) Оборотные средства (S4) Сумма закупки сырья «А» (T12) Сумма закупки сырья «Б» (T13) Сумма закупки спецодежды (T14) Клиенты (R2) Клиенты (S5) Показатель удержания клиентов (T15) [4] Конверсия клиентов по звонкам менед- жеров (T16) Количество участий в тендерах на про- дажу продукции (T17) Количество выигранных тендеров (T18) Количество участий в форумах, выстав- ках и конференциях (T19) Количество новых контактов от участия в форумах, выставках и конференциях (T20) Рынок (S6) Доля рынка (T21) [5] Открытие филиала «А» (T22) Количество выбывших позиций продук- ции (T23) Количество новых позиций продукции (T24) Внутренние бизнес-процессы (R3) Проработанность процессов и их форма- лизация (S7) Количество новых проработанных биз- нес-процессов (T25) Количество новых узких мест на произ- водственном участке «А» (T26) [6] Количество новых узких мест на произ- водственном участке «Б» (T27) Производительность сотрудников (S8) Средняя выработка сотрудника на про- изводственном участке «А» (T28) Средняя выработка сотрудника на про- изводственном участке «Б» (T29) Производительность оборудования (S9) Производительность станка «А» (T30) Производительность станка «Б» (T31) Автоматизация процессов (S10) Автоматизация процесса «А» (T32) Автоматизация процесса «Б» (T33) Инфраструктура (R4) Постройка и ремонт зданий и сооружений (S11) Ремонт офисного помещения «А» (T34) Строительство склада «А» (T35) Постройка котельной (T36) Постройка цеха «А» (T37) Постройка цеха «Б» (T38) Строительство хозяйственного блока (T39) Пуско-наладка и ремонт производствен- ного оборудования (S12) Пуско-наладочные мероприятия обору- дования «А» (T40) Пуско-наладочные мероприятия обору- дования «Б» (T41) Ремонт оборудования «В» (T42) Земельные участки (S13) Оформление покупки земельного участка «А» (T43) Обучение и развитие сотрудников (R5) Численность сотрудников (S14) Количество принятых сотрудников (T44) Количество уволенных сотрудников (T45) Развитие компетенций при работе с про- изводственным оборудованием (S15) Количество сотрудников, прошедших аттестацию по работе на производственной линии «А» (T46) Количество сотрудников, прошедших аттестацию по работе на производственной линии «Б» (T47) Развитие корпоративной культуры (S16) Посещение мероприятия «А» (T48) Посещение мероприятия «Б» (T49) Развитие владения компьютерными про- граммами (S17) image Проведение обучения работе с програм- мой «А» (T50) image Проведение обучения работе с про- граммой «Б» (T51) Количество сотрудников, прошедших аттестацию по работе с программой «А» (T52) Тактические показатели могут выражаться в различных единицах измерения, например, рубли, штуки, проценты, часы, выполнено, не выполнено. Для приведения их к общему число- вому выражению - проценты, вводится понятие «Тип контроля». Тип контроля позволяет опреде- лить алгоритм расчета контроля выполнения пока- зателя. Ниже приводятся типы контроля: - Отношение Факт/План (Ф/П). Тип контроля используется, когда считается, что увеличение целе- вого значения показателя является положительной тенденцией для предприятия. Причем фактическое и плановое значения представлены цифрами. веса показателя; ПлановыйВес - значение плано- вого веса показателя; ФактВесТактПок - значение фактического веса тактического показателя n, рас- считанного по формуле (2); n - тактический пока- затель. image (3) Причем, если плановый вес стратегического показателя будет меньше, чем фактический, то необходимо установить значение фактического веса, который равен плановому весу. Это дела- ется для цели справедливости выполнения кон- цептуальной системы неравенств (1). В частности, выражение (4) в системе потенциально может дать значение большее 1, что будет означать перевы- полнение плановых значений. Проблема оценки перевыполнения плановых значений показателей в данной методике не рассматривается. Отношение План/Факт (П/Ф). Тип контроля R1 R2 R3 R4 R5 1 (4) используется, когда считается, что уменьшение целе- вого значения показателя является положительной тенденцией для предприятия. Фактическое и плано- вое значения представлены цифрами. Экспертная оценка выполнения (ЭО). Используется, когда невозможно установить значе- ние показателя с помощью конкретных числовых представлений. В этом случае проставляется про- цент планового и фактического выполнения груп- пой экспертов. Аналогично типам контроля План/ Факт и Факт/План контролируется целевое значе- ние показателя в сторону увеличения или уменьше- ния соответственно. Выполнено/Не выполнено (ВН). Использу- ется в атомарных процессах, т. е. результат выполне- ния показателя есть полностью, либо его нет совсем. Расчет фактического выполнения тактиче- ского показателя осуществляется по формуле (2), где ФактическийВес - значение фактического веса показателя; ПлановыйВес - значение планового веса показателя; ПроцентВыполнения - процент, получившийся в результате алгоритма расчета, выбранного в зависимости от типа контроля выполнения. image (2) image Расчет фактического выполнения стратеги- ческого показателя осуществляется по формуле (3), где ФактическийВес - значение фактического Расчет фактического выполнения стратегического направления осуществляется по формуле (5), где ФактическийВес - значение фактического веса показателя; ПлановыйВес - значение плано- вого веса показателя; ФактВесСтрПок - значение фактического веса стратегического показателя n, рассчитанного по формуле (3); n - стратегический показатель. image(5) Результаты Ниже приводится пример реализации такти- ческой карты. В таблицах 2, 3, 4, 5 и 6 представлен расчет по стратегическим направлениям, которые определили ранее в таблице 1. В результате расчетов получается весовой коэффициент факта выполнения стратегических направлений image. Данное состояние сигнализирует менеджменту, что необходимо провести анализ невыполнения целевых значений стратегических направлений, последовательно переходя от верхнего уровня сба- лансированной системы к каждому нижестоящему уровню. Здесь необходимо принимать решения, которые будут стимулировать ответственных лиц к достижению поставленных значений тактических показателей, чтобы намеченные цели компании были достигнуты, а также осуществлялась реали- зация ее миссии. image Таблица 2 Направление Стратегия Тактический показатель Код План вес Факт вес Код План вес Факт вес Код, ед. изм. План вес Факт вес Тип контроля План значение Факт значение Контроль выполнения, % R1 0,3 0,297 S1 0,2 0,2 T1,млн./руб. 0,2 0,11 Ф/П 10 5,5 55 T2, млн./руб. 0,3 0,42 П/Ф 0,7 0,5 140 T3, млн./руб. 0,2 0,18 Ф/П 20 18 90 T4, млн./руб. 0,3 0,38 П/Ф 10 8 125 S2 0,4 0,4 T5, млн./руб. 0,25 0,31 П/Ф 50 40 125 T6, млн./руб. 0,3 0,3 П/Ф 20 20 100 T7, млн./руб. 0,15 0,15 П/Ф 5 5 100 T8, млн./руб. 0,3 0,36 П/Ф 3 2,5 120 S3 0,25 0,24 T9, млн./руб. 0,5 0,43 П/Ф 3 3,5 86 T10, млн./руб. 0,4 0,4 П/Ф 4 4 100 T11, млн./руб. 0,1 0,13 П/Ф 1,5 1,2 125 S4 0,15 0,15 T12, млн./руб. 0,2 0,22 П/Ф 5 4,5 111 T13, млн./руб. 0,3 0,6 П/Ф 0,2 0,1 200 T14, млн./руб. 0,4 0,3 П/Ф 1,5 2 75 image Таблица 3 Направление Стратегия Тактический показатель Код План вес Факт вес Код План вес Факт вес Код, ед. изм. План вес Факт вес Тип контроля План значение Факт значение Контроль выполнения, % R2 0,15 0,12 S5 0,6 0,46 T15, % 0,15 0,13 Ф/П 90 75 83 T16, % 0,2 0,19 Ф/П 75 70 93 T17, шт. 0,15 0,13 Ф/П 12 10 83 T18, шт. 0,25 0,13 Ф/П 10 5 50 T19, шт. 0,1 0,1 Ф/П 7 7 100 T20, шт. 0,15 0,08 Ф/П 20 10 50 S6 0,4 0,31 T21, % 0,3 0,2 ЭО 3 2 67 T22, % 0,3 0,26 ЭО 80 70 88 T23, шт. 0,2 0,13 Ф/П 15 10 67 T24, шт. 0,2 0,18 Ф/П 20 18 90 image Таблица 4 Направление Стратегия Тактический показатель Код План вес Факт вес Код План вес Факт вес Код, ед. изм. План вес Факт вес Тип контроля План значение Факт значение Контроль выполнения, % R3 0,2 0,13 S7 0,2 0,11 T25, шт. 0,4 0,1 Ф/П 20 5 25 T26, шт. 0,3 0,24 Ф/П 10 8 80 T27, шт. 0,3 0,19 Ф/П 8 5 63 S8 0,3 0,25 T28, тыс./шт. 0,4 0,32 Ф/П 1 0,8 80 T29, тыс./шт. 0,6 0,5 Ф/П 3 2,5 83 S9 0,3 0,21 T30, тыс./шт. 0,3 0,24 Ф/П 1 0,8 80 T31, шт. 0,7 0,46 Ф/П 1 0,65 65 S10 0,2 0,1 T32,в./н. 0,5 0 ВН 1 0 T33, в./н. 0,5 0,5 ВН 1 1 100 image Таблица 5 Направление Стратегия Тактический показатель Код План вес Факт вес Код План вес Факт вес Код, ед. изм. План вес Факт вес Тип контроля План значение Факт значение Контроль выполнения, % R4 0,25 0,2 S11 0,4 0,3 T34, % 0,05 0,04 ЭО 100 80 80 T35, % 0,2 0,13 ЭО 60 40 67 T36, % 0,25 0,18 ЭО 50 35 70 T37, % 0,2 0,18 ЭО 40 35 88 T38, % 0,2 0,2 ЭО 20 20 100 T39, % 0,1 0,03 ЭО 30 10 33 S12 0,4 0,24 T40, % 0,4 0,33 ЭО 90 75 83 T41, % 0,3 0,25 ЭО 90 75 83 T42, % 0,3 0,03 ЭО 100 10 10 S13 0,3 0,26 T43, % 1 0,85 ЭО 100 85 85 image Таблица 6 Направление Стратегия Тактический показатель Код План вес Факт вес Код План вес Факт вес Код, ед. изм. План вес Факт вес Тип контроля План значение Факт значение Контроль выполнения, % R5 0,1 0,08 S14 0,3 0,3 T44, чел. 0,5 0,33 Ф/П 15 10 67 T45, чел. 0,5 1,25 Ф/П 2 5 250 S15 0,4 0,32 T46, чел. 0,6 0,42 Ф/П 10 7 70 T47, чел. 0,4 0,37 Ф/П 15 14 93 S16 0,1 0,05 T48, в./н. 0,5 0,5 ВН 100 T49, в./н. 0,5 0 ВН 0 S17 0,2 0,11 T50, в./н. 0,4 0,4 ВН 100 T51, в./н. 0,3 0 ВН 0 T52, чел. 0,3 0,13 ВН 12 5 42 Заключение Приведенная в статье методика и ее внедрение позволяет снизить информационную энтропию и повысить эффективность управления органи- зацией. Достигается понимание менеджментом и сотрудниками целей, стратегии, тактики, а также системы мотивации персонала в компании и пла- номерного, сбалансированного ее развития. Внедрение метода происходило в информаци- онной системе, построенной на конфигурациях 1С: ERP и 1С: Документооборот, которые позволяют получать значения показателей в автоматическом режиме по мере отражения результатов хозяй- ственных и управленческих операций.
1. R.S. Kaplan and D.P. Norton «The Balanced Scorecard: Measures That Drive Peformance» Harvard Business Review, January - February 1992, 71-79 p.
2. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 - 36 с.
3. Гомалеев А. О. Управление малым промышленным предприятием на основе сбалансированной системы показателей: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Гомалеев Александр Олегович. - Тула, 2013. - 165 с.
4. Шпак С. Customer retention: как оценить эффективность стратегии удержания клиентов и исправить ошибки. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.carrotquest.io/blog/customer-retention/ (дата обращения: 12.12.2019).
5. Ильясова С. Ф. Измерение конкурентности рынка по индикатору равномерности распределения долей рынка / Социальные исследования. 2018. №2 с. 18-26.
6. Бернгард М. Определение узких мест. Планирование оптимальной программы производства или ассортимента. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://delovoymir.biz/opredelenie-uzkih-mest-planirovanie-optimalnoy-programmy-proizvodstva-ili-assortimenta.html (дата обращения: 12.10.2019).
